Account Management is nog te veel toeval

Op zoek naar inzichten uit de veranderende wereld van de advocatuur, zijn wij met een aantal advocaten kantoren in gesprek gegaan. Over het aangaan, omgaan en onderhouden van relaties. Een weergave van het gesprek met een van hen, Roel Laumans van AKD.

 

Interview met Roel Laumans, hoofd marketing, communicatie en business development bij AKD. AKD is een kantoor met meer dan 220 advocaten, notarissen en fiscalisten. Hiervoor werkte hij bij andere advocatenkantoren en ING. Zijn missie: professionals helpen bij het opbouwen van hun praktijk.


‘Als wij expliciet bezig zijn met 'de dromen en de verwachtingen van de klant' dan komt het goed. Op dossierniveau zijn we daar al goed mee bezig. Dan willen we alles begrijpen en weten, maar op klantniveau doen onze mensen dat in mijn ogen nog wat te weinig. Ik schreef al eens in Legal business world over de belemmeringen die ervoor zorgen dat advocatenkantoren zich minder snel commercieel ontwikkelen. Een oude belemmering is bijvoorbeeld dat de structuur van een kantoor is opgebouwd rond uren en dossiers. Maar ook de vaak nog corporale cultuur helpt niet mee, top down heerst vaak over bottom up. De partners hebben met hun netwerk en expertise de ‘worsteling omhoog’ goed afgerond. Maar ze zijn doorgaans, in deze weg naar de top, minder bezig geweest met modern management, nodig om de jonge mensen van deze tijd te begeleiden. Ik ga hier geen schuldige aanwijzen. Het systeem werkt immers best wel goed als je kijkt naar de goede rendementen en de hoge klantwaardering die onze sector krijgt.

Wat zijn je goede klanten?
Accountmanagement is nog te veel toeval. We hebben duizenden klantnamen in onze database, maar wat is nou een goede klant? Voelt een klant die bijvoorbeeld al drie jaar niets meer met ons heeft gedaan, zich nog steeds klant bij ons? Ze blijven onbewust bij je, omdat het toch nog altijd moeilijker is om een goed alternatief te vinden. Als je eenmaal ooit een goede ervaring hebt gehad met een advocaat en zijn kantoor, dan is de neiging om te blijven groot. Je kunt die onbewuste band vergroten door veel meer inlevingsvermogen te tonen in wat een klant echt beweegt en dat te vertalen naar juridische vragen en oplossingen. Als advocaat moet je de juiste vragen kunnen stellen over management, marketing, inkoop, finance, IT, HR, organisatie, noem maar op. Eigenlijk vraag je: “beste klant, waar wilt u naartoe? U gaat een reis maken, daar zitten juridische vragen en momenten bij.” Als je daarover kunt sparren met de klant kom je dichterbij en kun je echt proactief oplossingen aandragen.’

Juridisch advies aan bouwondernemer: prijs per vierkante meter
Ik leg customer intimacy zo uit dat je bewust afhankelijkheid kiest voor elkaar als het gaat om strategische elementen binnen je organisatie. Als je die afhankelijkheid kiest, zijn we heel intiem’ en durven klanten heel dicht bij ons te komen. Ik denk ook dat het dan gaat over je kwetsbaar durven opstellen, bijvoorbeeld toegeven “dit hebben we niet goed gedaan”, “daarvoor moet je bij een ander zijn”, of zelfs “het kostte ons in dit dossier toch meer tijd dan verwacht”. Afhankelijkheid is een illustratie van onderling vertrouwen. Je wint het vertrouwen door je expertise te laten zien, door een mening te hebben over de materie. Het gaat dan om vier elementen: je kennis van de sector, kennis van de klant, juridische expertise en het vertalen daarvan in maatwerk. Bijvoorbeeld? Wij hebben een opdracht gedaan in de bouw, waarin we de juridische kosten per vierkante meter offreerden. Daar wordt een vastgoedondernemer blij van. Zij rekenen totale projecten immers altijd door in spreadsheets, waarbij de prijs per vierkante meter leidend is. Op deze wijze laat je zien dat je de wereld van de klant echt kent en daar maatwerk voor levert.’

We moeten klantverantwoordelijkheid gaan voelen
Advocaten zijn doorgaans super loyaal, servicegericht, de klus is als het moet vandaag nog af, maar ze zijn minder vaak bezig met er overheen kijken. Planmatiger werken helpt advocaten om hier tijd voor vrij te maken, waardoor ruimte ontstaat om verder te kijken dan het dossier. Dan kun je klantgroepen benoemen en eens goed een portefeuille met klanten analyseren. Welke moet je de meeste aandacht geven, welke criteria gebruik je hiervoor en hoe ga je differentiëren in bedieningsconcepten? De één bedien je persoonlijk, de ander staat wat verder weg en krijgt wat meer reactief, of alleen vanuit de afdeling marketing aandacht via nieuwsbrieven en seminars. We moeten ons nog veel bewuster worden van de echte waarde die we kunnen leveren als geïntegreerde dienstverlener, die de klant over de volle breedte kan helpen bij problemen en adviseren over te nemen stappen. Daar kun je een CRM systeem heel goed voor gebruiken. Daarmee kun je het gedrag en de geboekte resultaten evalueren, de advocaten faciliteren, acties vastleggen en analyses maken.

Dat resultaat moet ook terugkomen in de reguliere beoordelingen, ik denk dan ook aan de resultaten van bijvoorbeeld cross-sell. Door het goed vast te leggen in je CRM zie je hoe de portefeuille zich ontwikkelt en wat de resultaten zijn van het gedrag: je bezoeken en je klantplannen bijvoorbeeld. Het resultaat is: hogere klanttevredenheid en meer omzet. Maar daarin hebben we nog een heel eind te gaan.

Wij hebben een goed CRM systeem en we houden veel bij. Als we tegelijkertijd nog meer klantverantwoordelijkheid gaan voelen, zal de tevredenheid op alle fronten stijgen. Als jij je verantwoordelijk voelt voor de ontwikkeling van de klant voor het kantoor, pas dan is klantregie op het hoogste niveau mogelijk. Ik vind CRM dan ook niet zozeer een managementsysteem, maar zeker ook een verantwoordelijkheidssysteem.

 

Lees hier het volledige e-book

Auteur: Dit interview is tot stand gekomen in samenwerking met Erik Jan Bolsius, Jurist in Communicatie

Deel deze informatie:

  • linkedin
  • facebook
  • twitter

Reacties

Er zijn nog geen reactie's

Plaats een reactie